Wie führe ich in die Führung
You can tell someone to produce something, but you cannot tell someone to lead.
Wie führe ich in die Führung?
Klassischerweise ist in vielen Systemen Macht auf Wenige gebündelt. In vielen Fällen erlebe ich, dass Führungskräfte so viel Macht gar nicht haben wollen und ihnen mehr Verantwortung zugeschrieben wird, als für das System eigentlich wirklich effektiv ist. Eine Frage, die ich selbst höchst spannend finde und nicht aufhören kann zu beforschen, ist: Wie können wir Macht und Verantwortung bewusst auf mehrere Schultern verteilen, sodass Entscheidungen dort getroffen werden, wo es wirklich sinnvoll ist?
Dazu habe ich mehrere Prinzipien formuliert:
Die wichtigste Grundvoraussetzung, bevor ein breiteres Vorgehen überhaupt durchführbar ist, bildet ein eindeutiger Wunsch der Mitarbeitenden oder des Teams, mehr Verantwortung übernehmen zu wollen. Viele Unternehmer
scheitern daran, Selbstorganisation oder ähnliche kollegial geführte Formate einzuführen, weil Führung nur dann übergeben werden kann, wenn sie übernommen werden will.
Prinzipien, die die Übernahme von Führung unterstützen:
Transparentes Arbeiten: Sei so offen, wie du kannst, mit dem, was du tust, was du vorhast und was aus deiner Sicht zwischen euch passiert. Das ist nicht nur der ultimative Vertrauensbooster, sondern gibt Mitarbeitenden sehr viel Orientierung über deine Aufgaben und Verantwortlichkeiten. So können sie von dir lernen, wie du Aufgaben erledigst. Diese Datenlage ermöglicht es Mitarbeitenden, für sich selbst einzuschätzen, ob sie es sich zutrauen, eine Aufgabe zu übernehmen, und welche Fragen sie an den Prozess haben, bevor sie sich ausprobieren wollen.
Machverhältnisse gezielt umdrehen: Um Führung zu übergeben, braucht es zunächst das Bewusstsein darüber, dass deine Mitarbeitenden von dir erwarten, dass du die Person bist, die die Kapazität hat zu entscheiden. Diese Dynamik solltest du Schritt für Schritt umdrehen. Frag deine Mitarbeitenden regelmäßig nach ihrer Meinung, lass sie sich selbst als Experten erleben.
Wissen in homöopathischen Dosen: Die Position der/des Lernenden ist verletzlich und braucht Selbstvertrauen. Sei dir bewusst, dass du durch deine Expertise ebenfalls eine Machtposition hast. Überlasse es deinen Mitarbeitenden, dich auf dein Wissen anzusprechen, und folge mit bedingungsloser Neugier ihrem Lernprozess, auch wenn sie Probleme anders lösen, als du es tun würdest.
Lass dich führen: Zeig deinen Mitarbeitenden, dass du hinter ihren Entscheidungen und Vorgehensweisen stehst, indem du ihnen ehrlich folgst. Teile mit, wie sich ihre Entscheidungen auf dich auswirken, und sei ihr Mitarbeiter.
Experimentieren ermöglichen: Lass deine Mitarbeitenden ausprobieren und Fehler machen und beteilige dich an Experimenten. Interveniere nur, wenn sie dich direkt darum bitten oder du den Eindruck hast, dass sie sich verrennen. Definiert gemeinsam kleine Experimente, die sie austesten wollen.
Verantwortung schrittweise erhöhen: Beginne damit, sehr kleine Aufgabenpakete an deine Mitarbeitenden zu übergeben und lerne sie in ihrer Lernzone kennen. Jede Person kann unterschiedlich durch eine bestimmte Aufgabe gefordert sein. Wähle die Verteilung so, dass die Mitarbeitenden eine möglichst positive Erfahrung mit der Übernahme von Verantwortung machen. Erst danach kannst du das Maß der Verantwortung einen nächsten Schritt erhöhen.
Feedback praktizieren: Bitte deine Mitarbeitenden um Feedback für dich. Frag sie, wie du sie besser unterstützen kannst oder was eure Arbeitsbeziehung verbessern könnte, sodass sie sich mehr zutrauen.
Gemeinsames Reflektieren: Lade regelmäßig zu Möglichkeiten ein, eure Zusammenarbeit oder die Übernahme von Führung zwischen euch in der letzten Zeit zu reflektieren. Dadurch bekommt ihr nicht nur einen ehrlichen Blick auf euren Lernprozess, sondern schult auch die Führungsfähigkeit, Dinge aus der Adlerperspektive zu betrachten.
Lade zum Feiern ein: Sprich so oft du kannst Wertschätzung aus und gestalte Möglichkeiten, wie ihr euch als Team gegenseitig für alle großen und kleinen Erfolge feiern könnt.
